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- 序
- 前言
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第1章 決戰項目，舉起制勝武器
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1.1 這是一個大變革的時代
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1.1.1 老革命遇到了新問題
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1.1.2 應對快速變化的環境
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1.2 非重複性工作決定組織的發展
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1.2.1 必須管理好非重複性工作
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1.2.2 非重複性工作是獲取高額利潤的重要途徑
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1.2.3 非重複性工作的特點
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1.2.4 項目與運營的比較
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1.2.5 走出“一管就死，一放就亂”的困境
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1.3 項目是發展手段和業績來源
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1.3.1 項目是人類進步的助推器
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1.3.2 用項目整合資源實現跳躍式發展
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1.4 認清項目管理的真正價值
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1.4.1 項目化管理正加速成為一種趨勢
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1.4.2 項目管理的價值在於沿著正確方向獲得正確結果
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1.4.3 項目管理是組織戰略落地的手段
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第2章 厘清項目的成功標準
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2.1 項目成功標準演化與失敗項目分析
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2.1.1 項目成功標準的演化
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2.1.2 失敗項目分析
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2.2 項目成功取決於關係人的感知
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2.2.1 項目交付成果、結果和關係人期望
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2.2.2 項目成功常取決於關係人的感知
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2.2.3 提升感知是核心競爭力
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2.3 項目成功的層次
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2.4 項目管理的現狀和項目失敗的原因
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2.4.1 未正確定義問題
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2.4.2 項目經理的責權利不對等
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2.4.3 項目計劃制訂過程不佳
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2.4.4 項目組織和項目團隊無效
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2.4.5 沒有按照計劃對項目進行跟蹤
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2.4.6 過分關注於技術的項目經理
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第3章 項目是面對關係人的複雜過程
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3.1 項目是基於業務的面向關係人的過程
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3.2 識別並分析項目關係人
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3.2.1 關係人識別的困難與挑戰
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3.2.2 關鍵是要獲取關係人的期望與影響
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3.2.3 關係人分析實踐
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3.3 重要的項目關係人
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3.3.1 發起人
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3.3.2 客戶/用戶
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3.3.3 職能經理
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3.3.4 項目經理
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3.3.5 跑偏的“項目經理負責制”
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3.4 關係人管理策略
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3.4.1 抓住關係人的要害
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3.4.2 管理客戶期望切忌急功近利
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3.4.3 關係人管理是對中國式項目管理的挑戰
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第4章 明確項目目標
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4.1 六拍、四沒、三邊的狂熱項目
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4.1.1 六拍
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4.1.2 四沒
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4.1.3 三邊
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4.1.4 狂熱
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4.2 定義明確的項目目標
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4.2.1 S（Specific）：明確的
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4.2.2 M（Measurable）：可測量的
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4.2.3 A（Attainable）：可實現的
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4.2.4 R（Relevant）：相關的
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4.2.5 T（Time-based）：有時限的
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4.3 項目目標的挑戰
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4.3.1 泛項目之路
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4.3.2 忘記項目目標是技術型項目經理面前的一堵墻
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4.3.3 銀彈迷信
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4.4 “如來十掌”與項目管理思路框架
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第5章 需求，總有填不完的“坑”
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5.1 關於需求的那些事兒
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5.1.1 期望與需求
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5.1.2 項目需求與產品需求
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5.1.3 謹防投射效應
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5.1.4 展示你的“樣本房”
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5.2 需求收集既是科學又是藝術
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5.2.1 需求工程的困惑
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5.2.2 需求管理與需求分解結構
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5.2.3 獲取需求的方法及適用環境
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5.3 關係人期望與需求的挖掘實踐
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5.3.1 區分想要的和需要的
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5.3.2 謹防虛假共識—阿比勒尼悖論
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5.3.3 建立需求與措施多維矩陣
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5 .4 需求必須進行確認與跟蹤
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5.4.1 需求是要確認的
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5.4.2 使用需求跟蹤矩陣
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第6章 成敗在項目啟動時已註定
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6.1 項目充滿風險
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6.1.1 可行性研究的困境
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6.1.2 項目論證
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6.1.3 項目評估
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6.2 啟動項目是高級管理層的責任
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6.2.1 啟動項目是高級管理層的責任
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6.2.2 “四接”與哈德遜灣式啟動
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6 .3 表明項目啟動的正式文件
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6.3.1 項目章程是項目團隊與組織的契約
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6.3.2 下達給所有相關方的項目任務書
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6.3.3 項目任務書應用實踐
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6.4 項目要正式啟動
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6.4.1 啟動會議內容
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6.4.2 啟動會議實踐
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第7章項目應該被計劃管著
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7.1 計劃是保證項目成功的基礎
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7.1.1 沒有計劃的目標是浮雲
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7.1.2 這不是一只煙鬥
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7.1.3 計劃是保證項目成功的基礎
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7.2 計劃是用來改的 —隨時準備重新做計劃
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7.2.1 帕金森定律
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7.2.2 用計劃保證方向
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7.2.3 計劃使難度提前並有效降低難度
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7.2.4 計劃是變化的依據—變更管理計劃
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7.3 計劃需要跟蹤和控制
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7.3.1 打靶原理
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7.3.2 計劃跟蹤的作用
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7.4 提高計劃過程的效率
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7.4.1 項目文檔對計劃過程極重要
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7.4.2 計劃書務必簡潔
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7.4.3 簽字意味著牽制
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7.4.4 對有效計劃的建議
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第8章 管理和控制項目範圍
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8.1 WBS是揭開項目細節的神器
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8.1.1 沒有WBS就沒有項目管理
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8.1.2 創建項目的WBS
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8.2 WBS構件化是組織的必要之路
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8.3 小心溫水煮青蛙
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8.3.1 範圍蔓延的起因
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8.3.2 建立適用的變更控制系統管理範圍蔓延
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8.4控制範圍變更
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8.4.1 變更是客觀存在的
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8.4.2 避免變更處於“非管理狀態”
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8.4.3 項目生命周期中變更控制
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8.4.4 消減範圍還是降低質量的選擇
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8.4.5 變更管理“九陰真經”
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第9章 走出項目進度管控的尷尬
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9.1 找到項目工期的節奏感
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9.1.1 定義項目的活動和裏程碑
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9.1.2 裏程碑完成率是過程控制的重要手段
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9.2 讓進度估算走向科學
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9.2.1 一個“精確”項目時間的誕生
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9.2.2 確定型估算
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9.2.3 讓進度估計走向科學
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9.2.4 學習效應
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9.3 進度計劃與網絡技術
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9.3.1 關鍵路徑法
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9.3.2 使用並行工程提升項目效率
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9.3.3 不確定性對進度的影響
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9.4 資源約束和組織因素對進度的影響
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9.4.1 “牛人”爭奪戰
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9.4.2 資源均衡策略
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9.4.3 組織和政治因素對項目進度的影響
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9.5 控制項目進度最佳實踐
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第10章 實施項目績效的真實性度量
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10.1 基於職能和職權的組織導致屁股決定腦袋
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10.2 項目狀況的全面度量
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10.2.1 項目預算的內涵—省錢了
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10.2.2 抓住項目預算的關鍵
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10.2.3 掙值技術
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10.3 應用掙值技術考查項目績效
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10.3.1 掙值測量規則
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10.3.2 對不同類型活動的處理
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10.3.3 基於掙值技術的項目績效考核
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10.3.4 使用累積曲線跟蹤項目趨勢
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10.4 使用費用累積曲線審查項目狀態
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10.4.1 進度滯後，成本超支
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10.4.2 進度超前，成本符合
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10.4.3 進度滯後 成本符合
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10.4.4 進度超前 成本節省
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10.5 強化項目審計工作
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第11章 建設真正高效的項目團隊
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11.1 組織結構對項目的影響
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11.1.1 職能型組織
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11.1.2 矩陣型組織
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11.1.3 項目型組織
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11.2 項目團隊的組織方式
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11.2.1 外科手術式項目團隊
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11.2.2 交響樂隊式項目團隊
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11.2.3 爵士樂隊式項目團隊
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11.2.4 足球隊式項目團隊
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11.2.5 最適合的就是最好的
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11.2.6 技術專家型項目經理未必有更多優勢
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11.3 以 RAM明確關係人的責任
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11.3.1 使用RAM明確關係人責任
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11.3.2 RAM的制訂與問題
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11.4 選擇合適的團隊成員
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11.5 識別項目團隊成員的性格
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11.5.1 MBTI各維度的含義與偏好
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11.5.2 MBTI的性格類型及主要特征
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11.6 順利走過團隊的生命期
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11.7 面對團隊“特殊”成員
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11.8 強烈建議對知識型員工團隊進行建設
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第12章 管理並有效利用衝突
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12.1 衝突的特點
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12.1.1 項目環境下的衝突是客觀且無法避免的
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12.1.2 衝突與立場和認知有關
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12.1.3 管理好衝突可能帶來積極的效果
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12.2 項目過程的衝突來源
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12.2.1 項目的衝突來源
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12.3 衝突管理與應對
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12.3.1 衝突發展的五個階段
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12.3.2 衝突應對方法
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12.3.3 項目管理者的衝突管理實踐
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第13章 必須在溝通上下工夫
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13.1 理解溝通模型突破溝通障礙
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13.1.1 梅拉比安溝通信息模型
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13.1.2 溝通模型與信息漏鬥
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13.2 使用正確的溝通方式
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13.2.1 項目的溝通計劃與5W2H法則
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13.2.2 理解溝通方式
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13.2.3 有效使用電子郵件
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13.3 提高溝通能力
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13.3.1 自我意識的覺醒
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13.3.2 溝通的關鍵是明確目標
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13.3.3 積極有效地傾聽
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13.3.4 信息表達要簡明規範
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13.3.5 謹防“踢貓效應”
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13.3.6 先處理情緒，再處理問題
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13.3.7 打破溝通轉折
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13.4 項目中與不同對象的有效溝通
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13.4.1 在矩陣環境下工作
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13.4.2 遵從與下級溝通的最小化、可執行原則
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13.4.3 用積極心態與團隊溝通
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13.4.4 做好與上司的溝通
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13.4.5 發給客戶的報告
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13.4.6 控制好項目會議
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第14章 讓風險管理成為一種習慣
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14.1 項目充滿不確定，風險必須管理
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14.1.1 風險管理在國內的困境
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14.1.2 以項目價值為驅動的機會管理和風險管理
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14.2 按照風險管理計劃識別風險
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14.2.1 項目風險數據庫是組織的重要資產
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14.2.2 風險識別方法
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14.3 分析風險的概率和影響
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14.4 關鍵是如何應對與控制風險
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14.4.1 風險管控是務實的
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14.4.2 風險管理是持續過程與系統方法
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14.4.3 建設積極的風險文化
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第15章 提升價值的項目收尾
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15.1 項目收尾需開展的工作
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15.2 完成驗收並獲得交付成果的簽收
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15.3 堅持到底，完成項目的行政收尾
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15.3.1 外包工作收尾
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15.3.2 將報告寫成文檔
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15.4 團隊慶祝與團隊成員遣散
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15.4.1 恰當地進行團隊慶祝
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15.4.2 解散項目團隊
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15.5 經驗教訓必須總結
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15.5.1 做好追溯準備
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15.5.2 有效總結並完成最終報告
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15.6 提高成功的概率
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15.6.1 項目團隊以外的因素
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15.6.2 項目團隊的內部因素
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第16章 打造面向業務的系統化思維
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16.1 系統複雜性與思維的局限
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16.1.1 一個救火隊員的誕生
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16.1.2 尋找導致問題的根源
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16.1.3 機械思維的特征及其局限性
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16.2 項目是一個複雜的系統過程
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16.2.1 系統的關鍵在於相互作用
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16.2.2 提高問題理解的層次
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16.2.3 牧場效應與囚徒困境
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16.2.4 系統的成長上限
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16.2.5 艱難的選擇
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走出困惑，項目管理者的未來之路（代後記）
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I 項目經理更像只是一個 TITLE
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II 項目經理是做什麽的
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III 人人都是項目經理
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IV 項目經理需要什麽
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V項目管理者的本質是管理自己、影響他人
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VI 結語
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- 附錄 研發項目的風險源清單（按階段）
- 案例來源（部分）
- 版權訊息
- 出版地 ： 臺灣
- 語言 ： 繁體中文
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