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做項目,就得這麽幹!:妳也可以成為卓越的項目管理者
作者
:
郭致星 (著)
出版社
:
崧博出版事業有限公司
出版日期
:
2017
閱讀格式
:
EPUB
書籍分類
:
學術書
;
商管‧財經
學科分類
:
應用科學類
ISBN
:
9789869466615
項目管理
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溝通
風險管理
項目成功
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目錄
序
前言
第1章 決戰項目,舉起制勝武器
1.1 這是一個大變革的時代
1.1.1 老革命遇到了新問題
1.1.2 應對快速變化的環境
1.2 非重複性工作決定組織的發展
1.2.1 必須管理好非重複性工作
1.2.2 非重複性工作是獲取高額利潤的重要途徑
1.2.3 非重複性工作的特點
1.2.4 項目與運營的比較
1.2.5 走出“一管就死,一放就亂”的困境
1.3 項目是發展手段和業績來源
1.3.1 項目是人類進步的助推器
1.3.2 用項目整合資源實現跳躍式發展
1.4 認清項目管理的真正價值
1.4.1 項目化管理正加速成為一種趨勢
1.4.2 項目管理的價值在於沿著正確方向獲得正確結果
1.4.3 項目管理是組織戰略落地的手段
第2章 厘清項目的成功標準
2.1 項目成功標準演化與失敗項目分析
2.1.1 項目成功標準的演化
2.1.2 失敗項目分析
2.2 項目成功取決於關係人的感知
2.2.1 項目交付成果、結果和關係人期望
2.2.2 項目成功常取決於關係人的感知
2.2.3 提升感知是核心競爭力
2.3 項目成功的層次
2.4 項目管理的現狀和項目失敗的原因
2.4.1 未正確定義問題
2.4.2 項目經理的責權利不對等
2.4.3 項目計劃制訂過程不佳
2.4.4 項目組織和項目團隊無效
2.4.5 沒有按照計劃對項目進行跟蹤
2.4.6 過分關注於技術的項目經理
第3章 項目是面對關係人的複雜過程
3.1 項目是基於業務的面向關係人的過程
3.2 識別並分析項目關係人
3.2.1 關係人識別的困難與挑戰
3.2.2 關鍵是要獲取關係人的期望與影響
3.2.3 關係人分析實踐
3.3 重要的項目關係人
3.3.1 發起人
3.3.2 客戶/用戶
3.3.3 職能經理
3.3.4 項目經理
3.3.5 跑偏的“項目經理負責制”
3.4 關係人管理策略
3.4.1 抓住關係人的要害
3.4.2 管理客戶期望切忌急功近利
3.4.3 關係人管理是對中國式項目管理的挑戰
第4章 明確項目目標
4.1 六拍、四沒、三邊的狂熱項目
4.1.1 六拍
4.1.2 四沒
4.1.3 三邊
4.1.4 狂熱
4.2 定義明確的項目目標
4.2.1 S(Specific):明確的
4.2.2 M(Measurable):可測量的
4.2.3 A(Attainable):可實現的
4.2.4 R(Relevant):相關的
4.2.5 T(Time-based):有時限的
4.3 項目目標的挑戰
4.3.1 泛項目之路
4.3.2 忘記項目目標是技術型項目經理面前的一堵墻
4.3.3 銀彈迷信
4.4 “如來十掌”與項目管理思路框架
第5章 需求,總有填不完的“坑”
5.1 關於需求的那些事兒
5.1.1 期望與需求
5.1.2 項目需求與產品需求
5.1.3 謹防投射效應
5.1.4 展示你的“樣本房”
5.2 需求收集既是科學又是藝術
5.2.1 需求工程的困惑
5.2.2 需求管理與需求分解結構
5.2.3 獲取需求的方法及適用環境
5.3 關係人期望與需求的挖掘實踐
5.3.1 區分想要的和需要的
5.3.2 謹防虛假共識—阿比勒尼悖論
5.3.3 建立需求與措施多維矩陣
5 .4 需求必須進行確認與跟蹤
5.4.1 需求是要確認的
5.4.2 使用需求跟蹤矩陣
第6章 成敗在項目啟動時已註定
6.1 項目充滿風險
6.1.1 可行性研究的困境
6.1.2 項目論證
6.1.3 項目評估
6.2 啟動項目是高級管理層的責任
6.2.1 啟動項目是高級管理層的責任
6.2.2 “四接”與哈德遜灣式啟動
6 .3 表明項目啟動的正式文件
6.3.1 項目章程是項目團隊與組織的契約
6.3.2 下達給所有相關方的項目任務書
6.3.3 項目任務書應用實踐
6.4 項目要正式啟動
6.4.1 啟動會議內容
6.4.2 啟動會議實踐
第7章項目應該被計劃管著
7.1 計劃是保證項目成功的基礎
7.1.1 沒有計劃的目標是浮雲
7.1.2 這不是一只煙鬥
7.1.3 計劃是保證項目成功的基礎
7.2 計劃是用來改的 —隨時準備重新做計劃
7.2.1 帕金森定律
7.2.2 用計劃保證方向
7.2.3 計劃使難度提前並有效降低難度
7.2.4 計劃是變化的依據—變更管理計劃
7.3 計劃需要跟蹤和控制
7.3.1 打靶原理
7.3.2 計劃跟蹤的作用
7.4 提高計劃過程的效率
7.4.1 項目文檔對計劃過程極重要
7.4.2 計劃書務必簡潔
7.4.3 簽字意味著牽制
7.4.4 對有效計劃的建議
第8章 管理和控制項目範圍
8.1 WBS是揭開項目細節的神器
8.1.1 沒有WBS就沒有項目管理
8.1.2 創建項目的WBS
8.2 WBS構件化是組織的必要之路
8.3 小心溫水煮青蛙
8.3.1 範圍蔓延的起因
8.3.2 建立適用的變更控制系統管理範圍蔓延
8.4控制範圍變更
8.4.1 變更是客觀存在的
8.4.2 避免變更處於“非管理狀態”
8.4.3 項目生命周期中變更控制
8.4.4 消減範圍還是降低質量的選擇
8.4.5 變更管理“九陰真經”
第9章 走出項目進度管控的尷尬
9.1 找到項目工期的節奏感
9.1.1 定義項目的活動和裏程碑
9.1.2 裏程碑完成率是過程控制的重要手段
9.2 讓進度估算走向科學
9.2.1 一個“精確”項目時間的誕生
9.2.2 確定型估算
9.2.3 讓進度估計走向科學
9.2.4 學習效應
9.3 進度計劃與網絡技術
9.3.1 關鍵路徑法
9.3.2 使用並行工程提升項目效率
9.3.3 不確定性對進度的影響
9.4 資源約束和組織因素對進度的影響
9.4.1 “牛人”爭奪戰
9.4.2 資源均衡策略
9.4.3 組織和政治因素對項目進度的影響
9.5 控制項目進度最佳實踐
第10章 實施項目績效的真實性度量
10.1 基於職能和職權的組織導致屁股決定腦袋
10.2 項目狀況的全面度量
10.2.1 項目預算的內涵—省錢了
10.2.2 抓住項目預算的關鍵
10.2.3 掙值技術
10.3 應用掙值技術考查項目績效
10.3.1 掙值測量規則
10.3.2 對不同類型活動的處理
10.3.3 基於掙值技術的項目績效考核
10.3.4 使用累積曲線跟蹤項目趨勢
10.4 使用費用累積曲線審查項目狀態
10.4.1 進度滯後,成本超支
10.4.2 進度超前,成本符合
10.4.3 進度滯後 成本符合
10.4.4 進度超前 成本節省
10.5 強化項目審計工作
第11章 建設真正高效的項目團隊
11.1 組織結構對項目的影響
11.1.1 職能型組織
11.1.2 矩陣型組織
11.1.3 項目型組織
11.2 項目團隊的組織方式
11.2.1 外科手術式項目團隊
11.2.2 交響樂隊式項目團隊
11.2.3 爵士樂隊式項目團隊
11.2.4 足球隊式項目團隊
11.2.5 最適合的就是最好的
11.2.6 技術專家型項目經理未必有更多優勢
11.3 以 RAM明確關係人的責任
11.3.1 使用RAM明確關係人責任
11.3.2 RAM的制訂與問題
11.4 選擇合適的團隊成員
11.5 識別項目團隊成員的性格
11.5.1 MBTI各維度的含義與偏好
11.5.2 MBTI的性格類型及主要特征
11.6 順利走過團隊的生命期
11.7 面對團隊“特殊”成員
11.8 強烈建議對知識型員工團隊進行建設
第12章 管理並有效利用衝突
12.1 衝突的特點
12.1.1 項目環境下的衝突是客觀且無法避免的
12.1.2 衝突與立場和認知有關
12.1.3 管理好衝突可能帶來積極的效果
12.2 項目過程的衝突來源
12.2.1 項目的衝突來源
12.3 衝突管理與應對
12.3.1 衝突發展的五個階段
12.3.2 衝突應對方法
12.3.3 項目管理者的衝突管理實踐
第13章 必須在溝通上下工夫
13.1 理解溝通模型突破溝通障礙
13.1.1 梅拉比安溝通信息模型
13.1.2 溝通模型與信息漏鬥
13.2 使用正確的溝通方式
13.2.1 項目的溝通計劃與5W2H法則
13.2.2 理解溝通方式
13.2.3 有效使用電子郵件
13.3 提高溝通能力
13.3.1 自我意識的覺醒
13.3.2 溝通的關鍵是明確目標
13.3.3 積極有效地傾聽
13.3.4 信息表達要簡明規範
13.3.5 謹防“踢貓效應”
13.3.6 先處理情緒,再處理問題
13.3.7 打破溝通轉折
13.4 項目中與不同對象的有效溝通
13.4.1 在矩陣環境下工作
13.4.2 遵從與下級溝通的最小化、可執行原則
13.4.3 用積極心態與團隊溝通
13.4.4 做好與上司的溝通
13.4.5 發給客戶的報告
13.4.6 控制好項目會議
第14章 讓風險管理成為一種習慣
14.1 項目充滿不確定,風險必須管理
14.1.1 風險管理在國內的困境
14.1.2 以項目價值為驅動的機會管理和風險管理
14.2 按照風險管理計劃識別風險
14.2.1 項目風險數據庫是組織的重要資產
14.2.2 風險識別方法
14.3 分析風險的概率和影響
14.4 關鍵是如何應對與控制風險
14.4.1 風險管控是務實的
14.4.2 風險管理是持續過程與系統方法
14.4.3 建設積極的風險文化
第15章 提升價值的項目收尾
15.1 項目收尾需開展的工作
15.2 完成驗收並獲得交付成果的簽收
15.3 堅持到底,完成項目的行政收尾
15.3.1 外包工作收尾
15.3.2 將報告寫成文檔
15.4 團隊慶祝與團隊成員遣散
15.4.1 恰當地進行團隊慶祝
15.4.2 解散項目團隊
15.5 經驗教訓必須總結
15.5.1 做好追溯準備
15.5.2 有效總結並完成最終報告
15.6 提高成功的概率
15.6.1 項目團隊以外的因素
15.6.2 項目團隊的內部因素
第16章 打造面向業務的系統化思維
16.1 系統複雜性與思維的局限
16.1.1 一個救火隊員的誕生
16.1.2 尋找導致問題的根源
16.1.3 機械思維的特征及其局限性
16.2 項目是一個複雜的系統過程
16.2.1 系統的關鍵在於相互作用
16.2.2 提高問題理解的層次
16.2.3 牧場效應與囚徒困境
16.2.4 系統的成長上限
16.2.5 艱難的選擇
走出困惑,項目管理者的未來之路(代後記)
I 項目經理更像只是一個 TITLE
II 項目經理是做什麽的
III 人人都是項目經理
IV 項目經理需要什麽
V項目管理者的本質是管理自己、影響他人
VI 結語
附錄 研發項目的風險源清單(按階段)
案例來源(部分)
版權訊息
詳細資訊
出版地
:
臺灣
語言
:
繁體中文
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