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新冠風暴讓美國超過400家企業宣告破產，其中不乏大企業，
例如，快時尚品牌Forever21、無印良品美國分公司……
日本超過500間企業結束營業，又以餐飲業居大宗。
臺灣有五成旅行社已宣告停業或倒閉，很多中小企業也岌岌可危。
21世紀的這場瘟疫，竟讓全球經濟，從貿易全球化，
走入哪裡都去不了的後疫情時代。怎麼辦？
日本最強企業再生專業組織IGPI執行長有答案。
作者富山和彥是日本企業再生專業組織IGPI執行長，
曾協助日本航空、佳麗寶、三井礦山、東京電力等大企業進行企業重整與改造。
超過13年成功經驗，他告訴企業該如何應戰：
◎誰有機會活下來？這些指標是關鍵：
1.手頭現金、存款多不多。因為現金就像企業的氧氣罩，先缺氧的先倒閉。
2.過往與金融機構是否建立信賴關係。萬一現金不夠你就得去銀行借。
3.平時賺錢能力強不強（特別是營業現金流量），這是你的核心競爭力。
所以，先丟掉損益表吧！管理每天的現金流量最重要，
只要政府、民間機構提供任何可以免費拿錢的機會，一定要盡快卡位。
（根據調查，臺灣有高達五成旅行社居然沒有跟政府申請紓困！）
◎那些挺過金融危機的企業，都是這樣活下來：
1.決策要獨裁，朝令夕改也無妨：
最害怕的就是所有主管一直開會，還在談氛圍與共識，
就是沒人要做決定。記得，戰爭，只能靠獨裁的領導。
2.經營斷捨離：什麼才是企業最重要的核心競爭能力？
利用醫學的檢傷分類來思考，想要活命，我們得留下什麼，什麼業務不要做。
如果可以活，聲請破產也是一種救命手段。（本書有很多成功案例）
3.準備兩套資金，一套要還，一套不用還。
先利用金融機構融資來應付每日、每月現金流以續命（這錢是要還的）
再來爭取，可用於長期投資的風險資本，求取未來成長。
作者以當年重整日本航空（JAL）為案例，澈底解析。
以上這幾件事，你上班的公司做了嗎？
如果你是投資人？現在該怎麼看財報才能找出好投資標的？
日本最強企業再生專業組織IGPI執行長有答案。
例如，快時尚品牌Forever21、無印良品美國分公司……
日本超過500間企業結束營業，又以餐飲業居大宗。
臺灣有五成旅行社已宣告停業或倒閉，很多中小企業也岌岌可危。
21世紀的這場瘟疫，竟讓全球經濟，從貿易全球化，
走入哪裡都去不了的後疫情時代。怎麼辦？
作者富山和彥是日本企業再生專業組織IGPI執行長，
曾協助日本航空、佳麗寶、三井礦山、東京電力等大企業進行企業重整與改造。
超過13年成功經驗，他告訴企業該如何應戰：
◎誰有機會活下來？這些指標是關鍵：
1.手頭現金、存款多不多。因為現金就像企業的氧氣罩，先缺氧的先倒閉。
2.過往與金融機構是否建立信賴關係。萬一現金不夠你就得去銀行借。
3.平時賺錢能力強不強（特別是營業現金流量），這是你的核心競爭力。
所以，先丟掉損益表吧！管理每天的現金流量最重要，
只要政府、民間機構提供任何可以免費拿錢的機會，一定要盡快卡位。
◎那些挺過金融危機的企業，都是這樣活下來：
1.決策要獨裁，朝令夕改也無妨：
最害怕的就是所有主管一直開會，還在談氛圍與共識，
就是沒人要做決定。記得，戰爭，只能靠獨裁的領導。
2.經營斷捨離：什麼才是企業最重要的核心競爭能力？
利用醫學的檢傷分類來思考，想要活命，我們得留下什麼，什麼業務不要做。
如果可以活，聲請破產也是一種救命手段。（本書有很多成功案例）
3.準備兩套資金，一套要還，一套不用還。
先利用金融機構融資來應付每日、每月現金流以續命（這錢是要還的）
再來爭取，可用於長期投資的風險資本，求取未來成長。
作者以當年重整日本航空（JAL）為案例，澈底解析。
以上這幾件事，你上班的公司做了嗎？
如果你是投資人？現在該怎麼看財報才能找出好投資標的？
日本最強企業再生專業組織IGPI執行長有答案。
- 推薦序一 無恃黑天鵝不來，恃吾有以待也
- 推薦序二 危機不要浪費，生機才能換兌
- 推薦序三 世界越糟糕，你要變更好
- 推薦序四 這波疫情，正是讓自己變強大的時機
- 前言 動用兩百位專家，協助企業脫困與轉型
-
第一章 小企業難活，大企業難撐，何時才能脫困
-
第一波衝擊─在地產業最先受到影響
-
第二波衝擊─全球經濟停擺，國際大企業也撐不住
-
第三波衝擊─金融危機，償債問題與逆石油危機
-
無法再指望中國復甦經濟
-
不論哪一型都將長期受到損害
-
-
第二章 誰有機會活下來？四項指標是關鍵
-
世界級危機，是新時代的序幕
-
誰的存活機率比較高？
-
-
第三章 那些挺過金融危機的企業，都是這樣活下來
-
想像力：假設最壞的狀況，做最好的準備
-
透明性：不要怕信用毀損，把壞消息作為轉機
-
丟掉損益表！管理每天的現金流量最重要
-
經營斷捨離：真正應留下什麼？用急救檢傷分類來思考
-
就是要獨裁，朝令夕改也無妨
-
面子不重要，聲請破產也是一種手段
-
準備兩套資金，一套續命，一套重建
-
危機下產生的商機，你敢抓住嗎？
-
-
第四章 別講團結，別提共識，更別感情用事
-
向危機學習，磨練自己成為管理人才
-
停止短期對策，開始規畫長期戰略
-
誰最須守護？
-
沒有企業大到不能倒，而要著眼其提供的功能
-
有實務經驗的人才扛得住
-
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第五章 利用這段時間，好好整頓企業的慢性病
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我們正面臨十年一次百年危機時代
-
日本式經營，阻止企業發展
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封建式經營，真正的人才不想來
-
不改掉慢性病，公司必倒
-
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第六章 後疫情時代的新商機：訂閱經濟與在地數位轉型
-
新的商業模式與結構，在危機中誕生
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企業改革的時機：危機最嚴重時
-
數位轉型加速，各行業回不到舊有服務
-
人們消費模式改變，訂閱經濟發展加速
-
人口過度集中造成三密問題
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美國已開始建構永續性經濟系統
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日本企業的數位轉型大多只是試水溫
-
轉型目的，是強化企業原有能力
-
先挺過危機，再企業重建
-
- 結語 從個人到社會，針對現在和未來開始改革
- 出版地 ： 臺灣
- 語言 ： 繁體中文
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